房晟陶：1000个CEO心中有1000个组织，，，哪个才是最好的？？？ - 时代 · 变局 · 突破

以下内容节选自房晟陶先生的现场分享

01、你的组织现在处于什么阶段？？？

利澳国际注册挑战并不是搞清晰“什么是组织”，，，而是学会“怎样建设或迭代组织”——今天与各人分享的就是这样一个要领论。。。。。

怎样评价一家公司是否乐成？？？在公司治理中，，，往往会有这样的挑战：高管团队在谈详细营业问题的时间，，，能较好地告竣一致，，，接纳行动；；；；；；可是谈及组织问题的时间，，，会很是低效，，，要么难以讨论，，，要么相互危险，，，陷于“政治”中。。。。。久而久之，，，高管团队将“选择性遗忘”组织相关议题的讨论，，，直至组织问题积重难返。。。。。

这说明晰，，，每个高管都有一个看待组织问题的“头脑模式”。。。。。头脑模式体现了小我私家在组织问题上的头脑定式、偏好，，，从个体的角度看，，，每小我私家的头脑模式都是合理的，，，但每小我私家都没有看到全貌。。。。。每个公司也有一套自己喜欢用的“组织模式”，，，这些模子有的来自于组织治理专家，，，有的是企业自身在实践中的总结。。。。。好比麦肯锡的汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中先容的7S模子、宝洁常用的组织绩效模子（OPM，，，即organization performance model）、腾讯集团高级治理照料杨国安提出的“杨三角”等等，，，阿里巴巴有“三力模子”（心力、脑力、体力），，，华为则引入了由IBM之前使用的营业领先模子（BLM）。。。。。

对企业的首创人（我喜欢称呼他们为“一号位”）和高管团队来说，，，这些组织相关的头脑模子都是很好的借鉴。。。。。在公司的向导团队里建设起组织方面的“配合头脑模式”，，，就像团队里拥有了“配合语言”，，，能够提高向导团队看待组织问题的系统性，，，镌汰争吵、危险与所谓的“政治”，，，进而增进组织进化。。。。。

那什么样的组织模子才算是好的？？？

首先，，，它要有一定的系统性，，，组织问题本就是系统问题，，，模子自己不可有重大盲区；；；；；；

其次，，，模子不可太重大，，，太重大的模子可用性就低；；；；；；

最后，，，组织生长是一个动态历程，，，模子也需要具备动态性、能适用于组织生长的差别阶段。。。。。

今天与各人分享的是“V模子”，，，这个模子一个较量大的利益是高度强调战略与组织的动态协同，，，各人可以参考这个模子，，，看看自己的企业现在处于什么样的阶段、已经取得了哪个条理的乐成。。。。。

V模子将企业的乐因素为三个条理，，，适用于企业的差别生长阶段：

1、第一条理乐成的焦点因素是勇气、行动力、运气，，，适用于行业初期及小组织、小“团伙”，，，离真正意义上的“组织”还很远；；；；；；

2、第二条理乐成有两种路径，，，路径一先着重于“目的&战略”，，，路径二先在“能力&文化”上较量具备优势，，，最终走到“目的&战略”和“能力&文化”平衡生长的第二条理乐成。。。。。适用于行业生长中期、中等规模组织，，，以及产品和效劳的功效性、清静性要求不是很严苛的行业及阶段；；；；；；

3、第三条理乐成适用于行业充分竞争期、大规模组织，，，以及对产品和效劳的功效性、清静性、缺陷率要求较量严苛的行业及阶段。。。。。

创业者们现在就可以用这个模子来权衡一下，，，自己的企业现在处于什么样的阶段？？？在哪些方面做得较量好？？？值得注重的是，，，组织始终是动态转变的，，，一个组织可以从第一条理的乐成逐渐生长到实现第二条理的乐成，，，也可能在实现第三条理的乐成之后又爆发了一定水平的退化。。。。。

在用这个模子来评估自己的组织时，，，可以凭证以下几个办法来操作：

第一步

组织目今取得的“效果”，，，是否知足了“情形”要求？？？可以将现在及未来一段时间内外部情形对组织的要求枚举出来，，，将组织现在取得的效果与之比照，，，找到差别，，，聚焦于最要害的未获得知足的要求；；；；；；

第二步

探讨现在“效果”差别背后的“能力&文化”缘故原由。。。。。缘故原由可能是多方面的，，，好比向导者或者要害员工的通用素质能力、专业能力；；；；；；组织中的人对使命、愿景、价值观的真诚度；；；；；；客户端交付能力等等，，，仍然是要聚焦于最要害的缘故原由；；；；；；

第三步

剖析组织“流程&机制&系统”层面的缘故原由。。。。。好比，，，项目总是无法凭证进度交付，，，可能是由于项目认真人没有足够权力制订决议；；；；；；项目的乐成标尺和要害节点不清晰；；；；；；过往项目没有实时复盘形成知识沉淀、导致新项目总走弯路等等。。。。。这些都是“系统”层面的缘故原由；；；；；；

第四步

从现在“能力&文化”和“流程&机制&系统”的现实设置中，，，推断整个组织的“事实目的&战略”，，，而不是文字上或向导讲话中说的“名义目的&战略”。。。。。一个组织的向导者可能会以为，，，我想这么做、我也说了要这么做、还把怎么做写下来了，，，但组织现实上并没有这么做——这就是事实战略和名义战略之间的重大差别；；；；；；

第五步

找到“事实目的&战略”与“情形”之间的差别。。。。。最终组织的向导者会发明，，，之前设定的“目的&战略”只是蜃楼海市，，，现实指挥组织的“事实目的&战略”并不可知足“情形”的要求。。。。。

类似“V模子”这样的组织模子是对“什么是组织”的简朴化、框架化表达，，，用以辅助和指导对组织问题的整体剖析及解决。。。。。用这样的办法来对组织举行剖析、拆解后，，，相信企业的“一号位”们会对自己组织所处的生长阶段有了一个新的熟悉。。。。。

02、用“系统之眼”看组织

前面谈的主要是怎样看待“组织”这个整体，，，可以说，，，你认同的组织模子，，，就是你的“组织”。。。。。

但该怎样从0到1地构建一个组织呢？？？外界常�；；；；；；岚炎橹蚱咏缢滴耙蝗河信浜夏康牡娜恕�，，，或者是只看到“战略、人才、激励”等几个模浚浚块，，，但现实上，，，除开表层看得见的“人”，，，组织还包括“人”背后千头万绪的“流程、机制、系统”们。。。。。

系统头脑很主要，，，只有明确了组织真实的运作机制，，，才是真正明确组织的底层逻辑。。。。。

我们可以以人体为类比。。。。。从外表看人，，，只能看到脑壳、躯干、四肢；；；；；；脑壳上有眼耳鼻舌口等等。。。。。这是一种较量表层的分法。。。。。但在医学上，，，人体被分为九大系统，，，包括运动系统、消化系统、呼吸系统、泌尿系统、生殖系统、内渗透系统、免疫系统、神经系统和循环系统——这些系统都无法在外貌上被“看到”，，，但它们切实保存于每小我私家体内。。。。。

而康健问题，，，也需要从系统角度去找到症结：咳嗽纷歧定是嗓子的问题，，，背后可能是呼吸系统受到了熏染，，，再背后可能是免疫系统遭到破损；；；；；；面黄肌瘦纷歧定是吃得不敷多，，，可能是消化系统无法正常事情，，，也可能是内渗透系统出了问题。。。。。只有准确的诊断，，，才华药到病除，，，系统能帮我们真正明确人体运作的机制，，，许多形态、习性差别的动物也都可以用消化系统、神经系统、生殖系统等通用的系统去形貌和剖析。。。。。

我们看组织，，，也应该是云云。。。。。那些处于差别行业、差别生长阶段的企业组织，，，也可以用通用化的组织系统去解构与剖析。。。。。若是组织袒露出了问题，，，一定是内在的某个或者某些系统泛起了问题，，，我们就可以用组织系统的逻辑来寻找泉源、举行改善与迭代。。。。。

那组织由哪些系统组成？？？我们将与组织相关的事情解构和划分为十大组织系统，，，再凭证各个系统的功效及目的形貌将它们分成四大类，，，它们划分是：

人才及知识类：人才选育用留系统；；；；；；知识前进及手艺立异系统；；；；；；

使命协同类：焦点营业流程；；；；；；战略协同及绩效治理系统；；；；；；组织结构及决议系统；；；；；；周全回报系统；；；；；；信息及数据系统；；；；；；

文化治理类：文化治理系统；；；；；；

组织进化及向导力类：组织进化更新系统；；；；；；组织治理实验系统；；；；；；

当我们举行组织创业和创作时，，，就可以从这“3+1”个系统种别入手，，，从组织问题和未来出发确定要害组织系统，，，建设组织妄想并找到组织事情的抓手。。。。。

怎样明确？？？我们以组织进化更新系统为例。。。。。这是组织进化及向导力系统下面的一个要害子系统，，，组织进化的焦点，，，就是企业的高管团队。。。。。一样平常来说，，，可能会有1-2名焦点向导人、7-9名焦点向导团队，，，再加上25-30名治理层职员配合组成。。。。。

怎样打造一支“真高管团队”？？？这是许多一号位最头疼的问题。。。。。大部分公司在企业生长的差别阶段，，，对高管团队的要求和期望也在爆发一直的转变。。。。。能否形成协力，，，能否一直地应对内外部转变都是高管团队要面临的焦点问题。。。。。

首先，，，一号位们得问问自己，，，究竟想要一支什么样的高管团队？？？

跟公司里的“非高管团队”相比，，，高管团队相对来说是战略、外部、未来、全局导向的，，，需要有充分的外部顺应性；；；；；；他们是更自力的、可以独当一面的；；；；；；他们还要认同同样的使命、愿景、价值观；；；；；；他们共享一套“配合语言”（讨论事情的基本框架）等等。。。。。

当你明确了“真高管团队”的画像，，，就可以再来用“系统之眼”来看看，，，组织内部需要建设一个什么样的系统。。。。。想要打造一支真高管团队，，，组织进化更新系统的功效与目的需要包括：对自身组织状态有苏醒认知、组织的调解可以实时、有用地应对内外情形的转变及未来生长、竞争的需要；；；；；；通过职员、流程、系统、机制、文化的转变，，，一直迭代组织竞争力。。。。。

在这个系统下，，，包括一些典范的、相关的子系统：首创人生长、焦点向导层的生长和迭代、战略性高层人才引入等等、整合战略与营业战略等等。。。。。

这样一来，，，我们就可以围绕着功效与目的来逐渐完善相关子系统的建设、生长和迭代。。。。。企业内部的系统建设得越来越好，，，就越能阻止组织泛起问题。。。。。

需要注重的是，，，组织系统之间的千头万绪自己就是组织系统的主要特点，，，以是，，，它们之间要做到完全自力照旧很有难度的。。。。。到了子系统层面的交织就更多了。。。。。好比，，，战略性高层人才引入这个子系统的建设，，，不但仅需要在组织进化更新系统上发力，，，还要在使命协同系统中的若干焦点营业流程子系统、组织绩效和高管绩效子系统、决媾和聚会子系统等组织系统上发力才华逐渐建设起战略性高层人才引入的系统功效。。。。。

用“系统之眼”看待组织，，，就能用通用化的要领来拆解每个看似迥然差别的组织。。。。。当每个一号位都拥有了用系统头脑拆解组织的能力，，，就能够逐渐明确一个组织为什么是强盛的，，，另一个组织又为什么由盛转衰，，，他自己就会越发关注组织内里的各个子系统及其功效建设。。。。。

03、首席组织官的作用

在学会用“组织模子”来相识组织、用“组织系统”来解构组织之后，，，你就会明确，，，组织包括了人才、团队、文化、厘革、系统等等议题，，，是一个系统集成的大工程。。。。。

组织的建设和迭代拥有两个面向：创业，，，与创作。。。。。

组织创业，，，指的是组织建设是艰辛的、是需要自我突破的。。。。。公司早期时的主要精神可能集中在营业上，，，但随着组织的生长，，，就一定会履历“从团伙到组织”、“组织升级迭代”等情形，，，这都是需要强盛的创业精神的。。。。。

组织创作，，，指的是组织建设需要立异性、以致艺术性。。。。。现在许多企业都在做着最立异的营业，，，在这种情形下，，，组织建设也需要更多的立异与创作。。。。。

而认真组织创业与创作的，，，就是首席组织官（Chief Organizing Officer，，，简称COO）。。。。。

首席组织官首先是个功效和职责，，，而不是角色，，，也很少有企业会设立首席组织官COO这个职位。。。。。首席组织官COO的职责就是“既要知足当期营业需求，，，也要建设组织，，，还要塑造文化”，，，需要向导组织内足够的资源和实力配合举行组织创业与创作。。。。。

但事实上，，，大部分企业的首席组织官COO都是功效失调的、责任者缺位的，，，这种失协调缺位是组织中众多问题的源头。。。。。以是我们才专门用了COO这个容易与首席运营官COO混淆的名称。。。。。

我以为，，，对绝大部分的民营企业来说，，，首席组织官至少和首席运营官一律主要，，，并且更难作育。。。。。在早期创业公司中，，，首席组织官COO都是由首创人兼任的。。。。。但随着公司的生长，，，这个功效一样平常要由首创人与另外1-2小我私家配合肩负，，，好比首创人兼CEO与CHO配合肩负，，，或者，，，首创人兼CEO与另一个焦点高管（如总裁）配合肩负。。。。。种种方法都可以，，，只要能够实现这个功效就行。。。。。

首席组织官的功效和责任就是为了把一帮人高效地组织起来，，，其详细的使命就是要“建设或者迭代组织”。。。。。下面这个示意图由六个部分组成，，，代表了与“建设或迭代组织”相关的六个要害要素：首席组织官COO、组织模子、组织系统、组织战略、创业精神及创作能力、厘革艺术。。。。。

本文重点先容的是用组织模子来相识组织、用组织系统来解构组织，，，但这仅仅是组织事情的基础。。。。。如前文所言，，，组织事情还需要拥有强盛的、坚韧的创业精神；；；；；；还需要拥有面临新情形一直举行创作的立异性，，，随着组织的一直生长，，，还要举行组织厘革——这更证实晰，，，组织建设与迭代是一项恒久的、艰辛的、始终陪同企业的大工程。。。。。

希望这份关于组织的“施工说明”能为所有疑心于组织建设的治理者们提供一些建议，，，资助各人在创业蹊径上更好地建设组织、迭代组织。。。。。